[ editar artigo]

GESTÃO DA QUALIDADE EM SALÕES

GESTÃO DA QUALIDADE EM SALÕES

Muitos têm me perguntado sobre como ter qualidade nos serviços de seus profissionais, mas antes de falar sobre este tema, quero iniciar com o tópico principal: O que é qualidade?       

Inúmeras interpretações podem ser dadas  à palavra Qualidade, para uns ela representa a busca da satisfação do cliente,para outros, além da satisfação do cliente, ela engloba também a busca da excelência em todas as atividades de um processo.

Conforme tem sido freqüentemente repetido, a sobrevivência empresarial
depende de produtos e serviços de qualidade, o que pode parecer óbvio. Nesse sentido, a qualidade é geralmente vista como uma adequação dos produtos e serviços às exigências dos clientes.

Infelizmente, esta alegada importância dada à qualidade nem sempre tem é traduzida como uma produção ou prestação de serviços otimizadas.

A princípio, Qualidade será sempre algo que despertará interesse. No entanto,  para alcançá-la, será necessário mais do que meras palavras cheias de boa intenção: será necessário planejamento, processos bem gerenciados, pessoas comprometidas e muito esforço.

Todas as vezes que nos depararmos com qualquer assunto relacionado à manutenção ou às melhorias contínuas da qualidade, ficaremos dubitativos quanto às técnicas ou estratégias a serem utilizadas para o alcance das metas propostas.

É sabido que lidar com qualidade requer fundamentação em fatos e dados, exigindo necessariamente, o desenvolvimento e a aplicação do raciocínio estatístico em todos os setores da empresa, e em todos os níveis hierárquicos, sejam eles, administrativos, técnicos ou operacionais.

O primeiro registro que se tem sobre preocupação com a qualidade surgiu no Japão após a Segunda Guerra Mundial. Após a derrota, os japoneses se concentraram em produzir mais e com melhor qualidade. O sucesso deste país serviu como exemplo para os demais países.

Há várias ferramentas que podem ser utilizadas na busca por qualidade. "Ferramentas Estatísticas", podem ser utilizadas quotidianamente em qualquer Sistema de Gestão da Qualidade. 

A sua principal finalidade é a de se pesquisar a origem de eventuais problemas, de se planejar e de se encontrar a solução para tais problemas, bem como a de melhorar continuamente o próprio sistema através da implementação de ações preventivas e outros “ajustes” em sua estrutura.

Para que uma organização possa ser competitiva, é necessário que se trabalhe com estratégias de retaguarda que visam assegurar a qualidade dos produtos e serviços, garantindo assim a almejada satisfação de seus clientes.


A importância vital da qualidade é hoje amplamente reconhecida, tanto em termos teóricos quanto no alcance dos objetivos.

Ainda que todos os debates sobre práticas de novos modelos ainda não tenham conseguido definir claramente o significado intrínseco de "Qualidade", conseguiu-se o consenso que ela é essencial para a permanência do negócio nos mercados cada vez mais competitivos.

As técnicas estatísticas visam auxiliar empresas na busca de soluções de problemas internos e externos, ou seja, corrigir falhas existentes através de ações corretivas ou preventivas eficazes.

Contrariamente ao que foi constatado nos Estados Unidos, o Japão ergueu-se de seus escombros para recriar as indústrias mais competitivas do mundo.

A administração japonesa adotou percursos claramente distintos dos americanos. Além de estarem devastados pela guerra, se viram confrontados com a necessidade de recriar empregos estáveis, como é de sua tradição cultural que nem sempre era compatível com a constituição escrita pelos americanos, e que lhes foi imposta.

A participação de todos nos trabalhos de recuperação
do país foi marcante. Patrões e empregados passaram a ser parceiros no negócio.

Carente de espaço físico e de recursos naturais, e com um mercado interno sem poder aquisitivo, o Japão só pôde sobreviver com a exportação de seus produtos.

A produção precária, com baixos níveis de qualidade, fez com que seus produtos sofressem de má-reputação mundial. Uma vez mais a saída foi a melhoria urgente da qualidade e cadencia de produção.

A procura pelo aperfeiçoamento constante do produto, só foi possível com a participação de todos.

O orgulho das conquistas nesta guerra capitalista de inovação tecnológica e a almejada perenidade dos empregos transformou cada japonês em um artesão dos produtos que fabricava.

A Garantia da Qualidade passa a ser encarada como uma questão gerencial
abrangente, envolvendo o homem, as técnicas, os processos, os produtos e os
anseios do cliente por uma melhor qualidade de vida.

Enquanto o Leste Europeu se abre ao capitalismo derrubando muros, o Japão inunda o mundo com seus produtos, a Europa se une em uma Comunidade de países, os empresários e sindicatos americanos pedem por mais protecionismo que proteja seu estilo de Gerência Participativa de modo a que, se não conseguissem manter sua posição de líder mundial,  se manteriam entre as grandes potências.


O Brasil sofreu uma forte influência americana em seu estilo gerencial. O que
era bom para os americanos era bom para o Brasil e assim os brasileiros copiavam técnicas de administração sem se considerar suas aplicabilidades locais, em uma realidade muito diferente da América Industrial já bem avançada para a época.

Atualmente, os americanos estão re-adaptando para si as técnicas japonesas. No entanto, seria esta a solução para o Brasil? Sabe-se que a revolução japonesa foi motivada por uma indústria e um povo devastados em busca de qualidade e produtividade. Esta procura propiciou-lhes a união do povo e a renovação, inimagináveis na América Latina.

As indústrias brasileiras não atingiram o nível de sofisticação que se desejaria nos mercados competitivos de hoje. Os consumidores exigem cada vez mais que os produtos fabricados aqui tenham o mesmo nível de qualidade dos produtos importados da Europa ou dos EUA.

As discrepâncias culturais e sociais continuam expressivas, o que dificulta o diálogo entre o patronado e os trabalhadores. O salário médio do brasileiro é 2,45 vezes menor do que o do que o de um americano médio e 4,4 vezes inferior ao de um trabalhador japonês.


As dimensões continentais e a diversidade cultural do Brasil formam uma colcha de retalhos de desiguais níveis de desenvolvimento social, tecnológico e econômico.

Identificar os riscos da conjuntura sócio-econômica que se enfrenta, compreender a história formadora e descobrir os melhores caminhos para se chegar onde se quer, levando-se em conta a concorrência internacional evolutiva são desafios consideráveis.

O êxito deve ser encarado como um processo a ser minuciosamente administrado. A gestão da qualidade deve ser dividida em três processos gerenciais básicos distintos: planejamento da qualidade, controle de qualidade e melhoramento da qualidade.

Há até pouco tempo, a teoria dominante sobre qualidade era a mera conformidade com especificações físicas que atendessem os padrões exigidos.

Segundo a o conceito de Albrecht (1992), esta exigência poderá ser um elemento de qualidade, contudo ela constitui única e exclusivamente uma medida de características físicas que serão tomadas sem levar em consideração a percepção dos usuários.
Qualidade é um termo que poderá compreender diversas interpretações. A maneira como ela é definida e compreendida em uma organização reflete a forma como ela é direcionada à produção de bens e serviços.

Sob outro prisma, a qualidade é será considerada como um conceito dinâmico que evoluiu e se transformou ao longo do tempo. Uma revisão dos conceitos históricos é oportuna. Shiozawa (1993) expõe que historicamente, o conceito de qualidade foi sendo apresentado conforme o quadro a seguir:

  • Conceito de Qualidade

1950: Deming Máxima- utilidade para o consumidor
195: Feigenbaum- Perfeita satisfação do usuário
1954: Juran- Satisfação das aspirações do usuário
1961: Juran- Maximização das aspirações do usuário
1964: Juran- Adequação ao uso
1979: Crosby- Conformidade com os requisitos do cliente.

O pesquisador americano David A. Garvin publicou nos Estados
Unidos em 1984 um artigo intitulado "O que significa, realmente, a qualidade do produto?", onde ele evidencia o aspecto dinâmico do termo 'qualidade' e onde evidencia também que o conceito se transforma segundo o contexto social de quem o avalia. Ele diz que estudiosos de áreas distintas como Filosofia, Economia, Marketing e Engenharia, analisam a qualidade segundo perspectivas que são por vezes antagônicas em sistemas de análises diferentes, com terminologias próprias e nomenclaturas comuns.

Para uma instituição pública, a definição do conceito de qualidade fica
simplificado nesta sistematização, pois as abordagens permitem que sejam aplicados em produtos e serviços públicos ou privados.

  • A Evolução do Conceito da Qualidade

A evolução do conceito de 'qualidade' acompanha sempre o ritmo das
mudanças. Inicialmente foi utilizado o termo de 'Controle de Qualidade' que se valia de técnicas de controle estatístico que visavam a redução da quantidade de produtos defeituosos. Após a Segunda Guerra Mundial, utilizou-se o controle de processos, que englobava toda a produção, da concepção até a produção, focando-se sempre na segurança e no objetivo do o zero erros. Esse conceito de 'Controle do Processo' evoluiu até a 'Garantia da Qualidade', com a sistematização através de normas escritas, dos padrões e requisitos, em todas as etapas do processo produtivo, de forma a se garantir uma melhor uniformidade da qualidade.

A sociedade tem passado, ao longo dos anos, por grandes transformações,
que exigiram a substituição de antigos padrões por novos. Podemos citar como exemplos disso a Revolução Francesa, que marcou a transição do feudalismo para o capitalismo; a queda do muro de Berlim; a abertura da URSS para a economia mundial; e as intensas e gradativas inovações tecnológicas.

As mudanças na sociedade também são observadas nas empresas, pois estas são igualmente constituídas por pessoas. Nota-se, no entanto que a busca sistemática por qualidade de produtos e processos surge somente a partir do início do século XX, com os trabalhos de Taylor e pela aplicação de seus conceitos por Henry Ford.

A qualidade era também significado de inspeção. Com a produção em massa
de diferentes componentes de um produto e de sua montagem em linha, a inspeção formal tornou-se necessária, em suma, a necessidade de fabricar peças padronizadas e intercambiáveis (TERBOUL, 1991).

Nesse sentido, o objetivo da Administração Científica de Taylor pode ser expressa como um esforço que buscava o aperfeiçoamento da qualidade dos produtos, no que se referia à padronização, à divisão do trabalho e à especialização como meio de obtenção de aceitação por todos, à eficiência, à eficácia e à qualidade da produção em massa.

Taylor foi o responsável por tornar a inspeção legítima, já que em sua visão, “o trabalho precisava ser feito com rapidez e qualidade, e o inspetor deveria ser o responsável por esse processo” (RODRIGUES E AMORIM, 1995, p.263).


No final da década de 40, o controle da qualidade já era visto como uma parte essencial do processo de produção.

A inclusão de instrumentos, aparelhos de medição e métodos cada vez mais sofisticados fizeram com que aumentassem substantivamente a responsabilidade dos inspetores. “Seus métodos eram basicamente estatísticos e seu impacto confinou-se em grande parte à fábrica” (GARVIN, 1992, p.13).

Com o fim da guerra, o foco das indústrias americanas voltou-se para
a quantidade em detrimento da qualidade dos produtos. Anos mais tarde, por volta de 1950, as técnicas de gerência e produção desenvolvidas e utilizadas no período da guerra tinham se tornado obsoletas.


No mesmo período pós-guerra, o Japão se encontrava numa situação sócio-econômica bastante daquela vivida pelos americanos.  

Por ser um país de menores dimensões, com uma alta densidade demográfica e devastado, começou a enfrentar uma grande crise econômica e social. O governo japonês, com o intuito de reorganizar a economia japonesa, começou a enviar ao estrangeiro grupos em busca de técnicas e métodos otimizadores da qualidade e da produtividade industrial.

Tiveram então acesso à literatura estrangeira que tratava das questões de qualidade. Em seguida, convidaram dois especialistas americanos, Deming e Duran, discípulos de Shewhart (MAXIMIANO, 2000), para que transmitissem aos industriais japoneses seus conhecimentos na área.

A partir da implantação destas idéias e conceitos, surgiram resultados positivos. Com o redirecionamento da indústria japonesa, Deming (1986) tornou-se um dos mais conhecidos estudiosos da 'qualidade total'. Suas prescrições são filosóficas, mais voltadas para o lado humanístico, nas quais advoga uma maior participação do trabalhador no processo decisório da organização.


Já na década de 60, uma mudança de atitude importante ocorreu na 'garantia da qualidade'. A tomada de consciência de que o 'controle da qualidade' gerava altos custos, fez com que Feigenbaum (1994) estude uma solução. Abordar a qualidade como uma estratégia teria contar com a percepção de todos na empresa, pois, para ele, a qualidade é um trabalho que deve ser executado por todos os membros.

  •  Princípios e as Diferentes abordagens sobre Qualidade

O conceito da Gestão da Qualidade Total (GQT) teve suas raízes no Japão e
depois espalhou-se para os outros continentes e surgiu a partir de nomes como os dos gurus, Deming, Juran, Crosby e Feigenbaun.

  • Os quatorze pontos apresentados por Deming em 1986:

1. Crie a constância de propósitos.

2. Adote uma nova filosofia.

3. Cesse a dependência da inspeção.

4. Não selecione fornecedores com base apenas no preço.

5. Melhore constantemente o sistema de produção e serviço

6. Institua o treinamento no trabalho.

7. Institua a liderança.

8. Elimine o medo.

9. Rompa as barreiras interdepartamentais.

10. Elimine slogans e exortações aos empregados.

11. Elimine cotas ou padrões de trabalho.

12. Remova as barreiras ao orgulho da execução

13. Institua um programa de educação e autoaperfeiçoamento

14. Execute as ações para a transformação.

  •  Princípios de Juran

Juran define Qualidade como adequação ao uso. Esta definição pode ser
aplicada para todo tipo de organização, seja de manufatura, de serviço, com ou sem fins lucrativos.

A Qualidade é avaliada pelo usuário ou cliente. O objetivo é satisfazer o
cliente com a "quantidade certa" - nem mais nem menos. Um empregado para outro, o receptor do serviço é um cliente neste relacionamento e o processo torna-se um encontro de necessidades. Mas, as organizações precisam focar três aspectos:

  1. Planejamento da qualidade: preparação para encontrar as metas da qualidade;
  2. Controle da qualidade: encontro das metas da qualidade durante as operações;
  3. Melhoria da qualidade: rompimento da situação atual.

Essas três áreas compõem a Trilogia da Qualidade.

  • Planejamento da Qualidade

1. Criar a consciência da necessidade e oportunidade de melhoria;

2. Estabelecer as metas para essas melhorias;

3. Identificar os clientes ou usuários - quem vai ser impactado;

4. Identificar as necessidades do clientes ou usuários;

5. Especificar um produto que atenda às necessidades identificadas;

6. Projetar processos que possam produzir as características estabelecidas;

7. Transferir para a produção os planos resultantes e estabelecer controles de
processos.

  • Controle da Qualidade

1. Avaliar o desempenho da qualidade;

2. Comparar o desempenho com as metas estabelecidas;

3. Adaptar as diferenças encontradas.

  •  Melhorias da Qualidade

1. Estabelecer a infra-estrutura para a realização do empreendimento;

2. Identificar os projetos específicos de melhorias;

3. Estabelecer uma equipe;

4. Prover recursos, a motivação e o treinamento.

  • Princípios de  Crosby

CROSBY define Qualidade como conformidade com os requisitos. Esta
definição é voltada inteiramente para o cliente, enfatizando que a Qualidade é
tangível, gerenciável e pode ser medida. Os requisitos de um produto necessita ser definido e especificado claramente de maneira que ele possa ser "compreendido".

A Qualidade é medida pelo "custo da Qualidade, que ele define como os
gastos da não conformidade, ou em outras palavras, os custos de realizar as
"coisas" erradas.

Após a organização se situar na matriz, Crosby propõe um programa de 14
etapas para a melhoria da Qualidade, e que representam os fundamentos de sua filosofia:

1. Comprometimento da gerência;

2. Formação de uma equipe de melhoria;

3. Criação e cálculo de índices de avaliação da qualidade;

4. Avaliação dos custos da qualidade;

5. Conscientização dos empregados;

6. Identificação e solução das causas das não conformidades;

7. Formação de comitê para buscar zero defeitos;

8. Treinamento de gerentes e supervisores;

9. Lançamento em solenidade do dia do "defeito zero";

10. Estabelecimento das metas a serem atingidas;

11. Eliminação das causas dos problemas;

12. Reconhecimento oficial das pessoas que obtiveram sucesso;

13. Formação de conselhos da qualidade para compartilhar problemas e trocar idéias com outros gerentes;

14. Começar tudo de novo.

  • Princípios de  Feigembaum

Feigenbaum define Qualidade como um conjunto de características do
produto ou serviço em uso, as quais satisfazem as expectativas do cliente.
Para Feigenbaum nove fatores afetam a Qualidade - os chamados 9M - e que
são:

• Mercados (Markets) - competição e velocidade de mudança;

• Dinheiro (Money) - margens de lucro estreitas e investimentos;

• Gerência (Management) - qualidade do produto e assistência técnica;

• Pessoas (Man) - especialização e Engenharia de Sistemas;

• Motivação (Motivation) - educação e conscientização para a Qualidade;

• Materiais (Materials) - diversidade e necessidade de exames complexos;

• Máquinas (Machines) - complexidade e dependência da Qualidade dos materiais;

• Métodos (Methods) - Melhores informações para tomada de decisão;

• Montagens do Produto-requisitos (Mounting product requirements) - fatores que devem ser considerados - poeira, vibração, etc.

A implantação da qualidade total, em qualquer segmento, só é possível
através do desenvolvimento de métodos e técnicas que mostrem a grande
contribuição que a qualidade traz a organização.

O primeiro conjunto de técnicas da Qualidade Total envolve as “ferramentas”, que segundo Paladini (1997) são dispositivos, procedimentos gráficos, numéricos ou analíticos, formulações práticas, esquemas de funcionamento, mecanismos de operação, enfim métodos estruturados para viabilizar a implantação da Qualidade Total. Normalmente, cada ferramenta refere-se uma área específica do projeto ou do funcionamento do sistema de qualidade ou, ainda, da avaliação de seu desempenho. As ferramentas dispõem de ênfase específica, que pode referir-se a uma análise prática do processo produtivo para, por exemplo, determinar previsões acerca de seu desenvolvimento;
ou a análise da ação de concorrentes em uma mesma faixa de mercado ou, ainda, a como melhor atender um grupo de consumidores.

  • Brainstorming

Brainstorming é a mais conhecida das técnicas de geração de idéias. Foi
originalmente desenvolvida por Osborn, em 1938. Em Inglês, quer dizer
“tempestade cerebral”. O Brainstorming é uma técnica de idéias em grupo que
envolve a contribuição espontânea de todos os participantes. Soluções criativas e inovadoras para os problemas, rompendo com paradigmas estabelecidos, são alcançadas com a utilização de Brainstorming. O clima de envolvimento e motivação gerado pelo Brainstorming assegura melhor qualidade nas decisões tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ação e um sentimento de responsabilidade compartilhado por todos.

Quem o utiliza?

Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa ferramenta, devido à sua facilidade. Porém o sucesso da aplicação do Brainstorming é seguir as regras, em especial a condução do processo, que deve ser feita por uma única pessoa.

Quando?

O Brainstorming é usado para gerar um grande número de idéias em curto
período de tempo.

Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de solução de problemas, sendo fundamental na identificação e na seleção das questões a serem tratadas e na geração de possíveis soluções. Mostra-se muito útil quando se deseja a participação de todo grupo.

Por quê?

Focaliza a atenção do usuário no aspecto mais importante do problema.
Exercita o raciocínio para englobar vários ângulos de uma situação ou de sua
melhoria. Serve com “lubrificante” num processo de solução de problemas,
especialmente se:

1. As causas do problema são difíceis de identificar;

2. A direção a seguir ou opções para a solução do problema não são aparentes.

  • Tipos de Brainstorming

- Estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma ideia a cada rodada ou “passar” até que chegue sua próxima vez. Isso geralmente obriga até mesmo o tímido a participar, mas pode também criar certa pressão sobre a pessoa.

- Não-estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente dão as idéias conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais relaxada, mas também há o risco de dominação pelos participantes mais extrovertidos.

  • Regras do Brainstorming

1. Enfatizar a quantidade e não a qualidade das ideias;

2. Evitar críticas, avaliações ou julgamentos sobre as ideias;

3. Apresentar as ideias tais como elas surgem na cabeça, sem rodeios, elaborações ou maiores considerações. Não deve haver medo de “dizer bobagem”. As ideias consideradas “loucas” podem oferecer conexões para outras mais criativas;

4. Estimular todas as ideias, por mais “malucas” que possam parecer;

5. “Pegar carona” nas ideias dos outros, criando a partir delas;

6. Escrever as palavras do participante. Não interpretá-las.

  • Como usar o Brainstorming.

1) Introdução: Inicie a sessão esclarecendo os seus objetivos, a questão ou o problema a ser discutido.

- Crie um clima descontraído e agradável.

- Esteja certo de que todos entenderam a questão a ser tratada.

- Redefina o problema, se necessário.

2) Geração de Ideias

- Dê um tempo para que pensem no problema.

- Solicite, em seqüência, uma ideia a cada participante, registrando-a no flip chart.

- Caso um participante não tenha nada a contribuir, deverá dizer simplesmente "passo". Na próxima rodada, essa pessoa poderá dar uma ideia. São feitas rodadas consecutivas até que ninguém tenha mais nada a acrescentar.

- Não se esqueça de que todas as idéias são importantes, evite avaliações.

- Incentive o grupo a dar o maior número de ideias.

- Mantenha um ritmo rápido na coleta e no registro das ideias.

- Registre as ideias da forma como forem ditas.

3) Revisão da lista

- Pergunte se alguém tem alguma dúvida e, se for o caso, peça à pessoa que a
gerou para esclarecê-la.

- O objetivo dessa etapa é esclarecer e não julgar.

4) Análise e Seleção

- Leve o grupo a discutir as ideias e a escolher aquelas que valem a pena considerar.

- Utilize o consenso nessa seleção preliminar do problema ou da solução.

- Ideias semelhantes devem ser agrupadas; ideias sem importância ou impossíveis devem ser descartadas.

- Cuide para que não haja monopolização ou imposição de algum participante.

5) Ordenação das Ideias

- Solicite que sejam analisadas as ideias que permaneceram na lista.

- Promova a priorização das ideias, solicitando, a cada participante, que escolha as três mais importantes.

- A votação deve ser usada apenas quando o consenso não for possível.
Fonte: Programa SEBRAE de Qualidade Total.

  • Plano de Ação 5W2H

Esta é uma abordagem em forma de uma matriz de perguntas que orienta o
grupo na obtenção de respostas a planos de ações. É um conceito derivado da
abordagem aristotélica de compreensão do mundo e definição de um método. Os cinco W e um H são: What? (O que?), Why (Porque); Who? (Quem?),
Where? (Onde?), When? (Quando?) e How? (Como?). Desta forma é possível
conduzir um processo detalhado de compreensão do problema e dos diversos
fatores que a ele estão relacionados.

Esse quadro é uma ferramenta utilizada para planejar a implementação de
uma solução, sendo elaborado em resposta as questões a seguir:

• O QUE: Qual ação vai ser desenvolvida?

• POR QUE: Por que foi definida esta solução (resultado esperado)?

• QUEM: Quem será o responsável pela sua implantação?

• ONDE: Onde a ação será desenvolvida (abrangência)?

• QUANDO: Quando a ação será realizada?

• COMO: Como a ação vai ser implementada (passos da ação)?

• QUANTO: Quanto será gasto?

Utilizando esse sistema você visualiza a solução adequada de um problema,
com possibilidades de acompanhamento da execução de uma ação.

  • Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA é um método de gestão, uma forma de trabalho, que orienta o
processo de tomada de decisão para o estabelecimento das metas e dos meios e ações necessários para executá-las e acompanhá-las a fim de garantir a sobrevivência e o crescimento de uma organização.

Muito utilizado para manter e melhorar as diretrizes de controle (metas a serem alcançadas para garantir a satisfação das necessidades das pessoas).

Para a manutenção da qualidade, o ciclo é chamado de PDCA, sendo composto pelas seguintes fases:

Plan (Plano), Do (Exe-cução), Check

Verificação e Action (Ação)

Plan - Planejamento

– Estabelecer metas;
– Estabelecer o método para alcançar as metas propostas.

Do - Execução

– Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento e coletar os dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação. Na etapa de Execução são essenciais a educação e o treinamento no trabalho.

Check - Verificação

– A partir dos dados coletados na execução, comparar o resultado alcançado com a meta planejada.

Action – Ação / Atuação

– Adotar como padrão o plano proposto, caso a meta tenha sido alcançada.
– Agir sobre as causas do não alcance da meta, caso o plano não tenha sido efetivo.

  • As sete ferramentas tradicionais da qualidade total mais utilizadas são:

Diagrama de causa-efeito;
Histogramas;
Gráficos de controle;
Folhas de checagem
Gráficos de pareto;
Fluxogramas;
Diagramas de dispersão.

A estatística oferece o suporte necessário para coletar, tabular, analisar e
apresentar os dados destas variações.

As sete ferramentas da qualidade fazem parte de um grupo de métodos
estatísticos elementares. É indicado que estes métodos sejam de conhecimento de todas as pessoas, do presidente aos trabalhadores, e devem fazer parte do programa básico de treinamento da qualidade. Dentro do contexto do TQC estas sete ferramentas encontram uma utilização sistemática na Metodologia de Análise e Soluções de Problemas (MASP).

São tradicionalmente conhecidas 7 Ferramentas Estatísticas, porém três
delas se destacam entre as demais (Diagrama de Causa e Efeito, Histograma e
Gráfico de Pareto) e são descritas em bibliografias que podem ser encontradas em livrarias, bancas de jornal, etc. Devem, no entanto, serem vistas como simples meios para se atingir as metas do trabalho e auxiliar na preparação das apresentações que deverão ser claras e simples.

Conforme Paladini (1997, p.68), para sugerir e listar causas, faz-se
necessário formar uma equipe, observando os seguintes critérios:

1 – Todas as causas possíveis, prováveis e até remotas, que passarem na cabeça dos integrantes do grupo, são mencionadas e anotadas.

2 – A prioridade é o número de ideias que conduzam a causas, e não se impõe que nenhum participante identifique apenas causas plenamente viáveis ou com altíssima probabilidade de conduzir o efeito.

3 – São aceitas ideias decorrentes de ideias já citadas.

4 – Não há restrição às ações dos participantes. Causas propostas não são
criticadas, alteradas, eliminadas ou proibidas.

5 – O objetivo não é apenas formular o efeito (problema), mas eliminar causas que o geram. Deseja-se, assim, identificar soluções para problemas e não apenas identificá-los (para isto a equipe se reuniu).

Depois de ter o problema definido e pronto a lista de ideias de como solucioná-lo, as causas primordiais são separadas daquelas de segundo plano, isso pode ser feito através da utilização da análise dos “por que, o que, onde, quando, quem e como”.

O método de desenvolvimento do diagrama é o seguinte:

a) Defina o assunto e coloque-o na ponta da seta central (efeito ou problema);

b) Ramifique a seta central em causas ou fatores, sendo que cada um deles deverá ser específico por assunto como: método, máquina, mão-de-obra, matéria-prima, meio-ambiente e medida. Esses fatores, por princípio, deverão estar atuando sobre o assunto em questão (efeito ou problema);

c) Subdivida novamente, esses fatores (causas) em sub-causas e assim por diante.

Para que seja construído um diagrama completo, faz-se necessário buscar a
participação do maior número possível de pessoas envolvidas com o processo e que as causas relevantes não seja omitidas. Para levantar quais as causas do problema, é interessante que a técnica chamada de brainstorming seja utilizada durante a reunião. O brainstorming tem o objetivo de auxiliar um grupo de pessoas a produzir o máximo possível de idéias em um curto período de tempo.

Primeiro procura-se definir a característica da qualidade ou o problema a ser
analisado, escrevendo dentro de um retângulo que deve ser localizado do lado
direito da folha de papel, em seguida trace a espinha dorsal, que deve ser
direcionada da esquerda para direita até o retângulo. Depois desse processo deve-se relacionar dentro de retângulos, como espinhas médias, as causas primárias que estão afetando diretamente a característica da qualidade ou o problema; as terciárias que afetam as secundárias devem ser relacionadas como espinhas pequenas.

Antes de registrar outras informações que devem constar no diagrama, tais
como: título, data da construção do diagrama e o nome dos responsáveis, é
interessante identificar as causas que parecem desempenhar um efeito maior sobre a característica da qualidade.

Para identificar qual a causa e as sub-causas responsáveis pelo problema, é
necessário analisar todas as possibilidades podendo às vezes, um problema ser decorrente de várias causas e sub-causas.

As novas ferramentas da qualidade

Nos anos 70 começou a se desenvolver as chamadas novas ferramentas da
qualidade, no Japão. O mais provável é que tenha acontecido quando a Sociedade para o Desenvolvimento da Qualidade Total (STQD), tentou organizar as técnicas, estratégias e metodologias que as empresas no Japão, Estados Unidos e Europa estavam desenvolvendo. O princípio básico para que a técnica fosse aceita como ferramenta para a qualidade era sua efetiva implantação e que produzisse resultados bem conhecidos.


Existe nas novas ferramentas da qualidade, duas estruturas básicas:

• Matrizes (organização planar de informações, com representações precisas e bem definidas); 

• Diagramas (um modelo de fluxo de informações similar aquele utilizado nas
ferramentas tradicionais).

As chamadas de novas ferramentas da qualidade são também sete:

Diagrama-matriz;

Matriz de análise de dados;

Diagrama seta;

Diagrama de dependência;

Diagrama árvore;

Diagrama de similaridade; e

Diagrama de programação da decisão.

Em breve o próximo artigo terá a temática 100% voltada para os Salões de Beleza e Barbearia, mas este conceitos e princípios devem ser de conhecimentos prévio para maior compreensão. 

Contato: zenosanches.cosmeticos@gmail.com 

https://www.facebook.com/zenosanches.consultoriadesaloes/

TEL.: 041.4141.3646/ 99746.0109

 

REFERÊNCIAS:

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da qualidade total, 8ª ed. Belo
Horizonte: DG, 1992.
CROSBY, Philip B., Qualidade sem lágrima: a arte da gerência descomplicada. Rio de Janeiro: José Olimpio, 1992.
DEMING, W. E., Qualidade: a revolução da administração. Ed Marques Saraiva,
1990.
FALCONI, V.C., Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Fundação
Christiano Ottoni/ UFMG, Bloch, Rio de Janeiro, 1992. 220p.
FEIGENBAUM, A. V, Controle da qualidade total. São Paulo: Makron Brooks,
1994.
GARVIN, David A., Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.
ISHIKAWA, K. Controle de qualidade total: a maneira japonesa. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
JURAN, J.M., Juran planejando para a qualidade. São Paulo: Editora Pioneira,
1990.
LAUGENI, Fernando P., MARTINS, Petrônio G., Administração da produção. São
Paulo: Saraiva, 2001.
PALADINI, Edson Pacheco, Qualidade total na prática – implantação e avaliação de sistema de qualidade total. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1997.
RODRIGUES, M. V. C. DE; AMORIM, T.A.A. Uma investigação da qualidade nas
organizações brasileiras. Revista Brasileira de Administração Contemporânea,
João Pessoa, v. 1, n. 9, p. 262-285, 1995.
SEBRAE/ES – Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Estado do
Espírito Santo, Proposta plano ação para a cadeia produtiva do mamão. 2001-
http://www.sebrae.es.com.br .
TEBOUL, James. Gerenciando a dinâmica da qualidade. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1991.
TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de planejamento e controle da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
WERKEMA, MARIA C. C., Criando a Cultura Seis Sigma, Qualitymark, Rio de
Janeiro, Ed., 2002.

Alejandro Valente
Zeno Sanches
Zeno Sanches Seguir

Experiência de 18 anos em gestão comercial, morei nas principais capitais do Brasil no mercado de luxo, estudei em Paris, França, para aprimorar meus conhecimentos comerciais. Escrevi um livro sobre Gestão de Salões de Beleza, ao retornar ao Brasil.

Ler matéria completa
Indicados para você